新的股权模式为现代企业提供可持续发展动力 - 以建筑企业北京城建亚泰集团为例
(北京城建亚泰建设集团有限公司, 北京 100013)
摘要: 在市场化浪潮冲击下, 为应对竞争需要, 国有企业进行了一系列改革, 对营造有序的市场化竞争氛围, 促进中国经济可持续发展起到了积极促进作用。资本化改革作为一种新的股权改革模式, 是通过建立模拟法人制度, 以共享股权收益、共担经营风险的管理模式压实责权利的分配, 引导企业按照法人治理的思维和原则进行法人企业治理, 从而有效激发企业活力, 提升企业治理水平。
DOI: 10.48014/csdr.20240920001
引用格式: 王涛. 新的股权模式为现代企业提供可持续发展动力———以建筑企业北京城建亚泰集团为例[J]. 中国可持续发展评论, 2024, 3(4): 115-119.
文章类型: 专家观点
收稿日期: 2024-09-20
接收日期: 2024-09-26
出版日期: 2024-12-28
1 资本化改革政策实施背景
1.1 外部环境发展的需要
截至2020年，中国的建筑企业数量已达14万家，市场的竞争不断加剧，原材料成本日益上升，市场和利润空间逐渐缩小，导致建筑企业营销增幅放缓、利润指标逐渐走低[1]。如果不充分开拓和挖掘市场要素、品牌要素、资金要素、资源要素等关键要素，提升企业对于市场的反应能力和应对能力，将难以适应激烈的市场竞争，从而逐渐被市场淘汰。
1.2 企业内部组织活力提升的要求
北京城建亚泰建设集团有限公司，于1983年7月由原基建工程兵部队集体转业改编组建而成，注册资本金3亿元人民币，于2008年企业改制，目前是国有参股的混合所有制企业，拥有建筑工程施工总承包特级资质。自改制以来，企业市场规模由千万级逐渐成长为如今的百亿级，公司形成了总部、事业部、子公司、分公司、工程管理公司、项目部的组织体系，企业人员逐渐增多，企业体制活力缺乏，对外开拓意识较弱，市场“等、靠、要”的思想逐步弥漫，新方法、新思路较少，管理思维和组织机构固化，影响了企业长远发展。
“十四五”初，企业审时度势提出了“经营模式资本化、人才引进社会化、薪酬体系市场化”的三大改革，简称为“资本化改革”，其中，经营模式资本化是其主要组成部分，也就是模拟法人制度，在原工程管理公司的基础上，通过股权改革，集团与其经营团队共同出资认股，形成内部股权，将工程管理公司改制成为模拟法人公司，利用工程管理公司具备多项目管理基础的优势，融合法人公司股权制度的风险共担、利益共享的模式，制定模拟法人公司的章程和制度，让管理公司成为“自找市场、自我发展、自我经营、自负盈亏”的经营实体，以集团名义对外拓展市场，由城建亚泰集团分担一部分经营风险的同时，降低模拟公司管理层的后顾之忧，又提升管理公司经营团队的效益。
2 资本化改革实施路径
2.1 统一思想，明确改革思路
改革是一项长期工程，需要从思想、制度、组织机构、执行、监督多个层面着手。高管层策划将改革分为几个步骤，分别为半年及年终总结大会宣贯吹风、改制单位情况调研谈话、制定改制行动计划、召开改制工作推进会、制定改制单位章程、召开改制单位成立大会、改制效果总结，根据各改制单位具体条件决定是否能进行模拟法人制度改革，综合考察改制单位管理层的改革思维的理解情况、创新能力、创业意愿、管理能力及经验[2]。
宣贯改革理念，推介宣贯改革思路。对当前建筑业发展形势及公司发展情况进行解读和分析，对“三大改革”的概念进行宣贯解读，将两级班子的思想统一到集团层面上来，提前建立对资本化改革的政策预期，引导管理公司进行模拟法人制度改革。
开展调研访谈，掌握实际经营情况。集团组织各部门对二级单位近五年的经营数据进行统计，分析和掌握各单位的经营状况，并组织召开调研座谈会，了解经营团队对于行业形势的了解、对于改革的看法、对本单位发展思路及规划、对于改革后的发展信心等。通过考察访谈了解，发展形势较好、具备丰富管理经验、对未来发展具有信心的二级单位领导拥抱改革，也有部分单位领导顾虑改制后的市场风险和资金风险。综合各单位的基本情况，集团决定将改革分步进行，对发展程度较好的单位先行改革;对发展存在顾虑的单位让其充分理解改革的必要性，界定历史责任后在进行改革;暂不具备改革条件的单位，待条件成熟再进行改革。在此基础上，集团根据各单位实际情况对二级单位制定了具体时间表。
实施改革计划，制定改制配套文件细则。出台了《模拟法人公司管理办法》，对模拟法人公司总则、设立职责与出资、运营与管理、激励与考核、解散与清算等方面的具体模式和管理思路进行规定，为改制单位推行模拟法人提供制度遵循。
改制配套方面，由集团董事会秘书部、企业管理部等指导各单位拟定改制协议以及章程，对改制公司经营的经营模式、预期利益及风险识别、改制前后项目管理权分配进行界定，明确改制企业的管理权限，商定模拟公司的分配机制和扶持政策，确定模拟公司的股权比例以及股东会的议事规则等，助力改制单位的起步和发展。
制度配套方面，由集团各部门指导，各模拟法人公司先期仿照城建亚泰集团制度对人力资源、经营管理、后勤管理、董事会、办公会议事制度等制度进行制定，完善模拟公司的建章立制工作，树立管理公司经营管理的“基本法”。
开展阶段性调研，关注企业改制成果。集团根据模拟公司改制进度安排，于改制前定期召开资本化改革推进工作会，详细了解各公司的改制进展和问题，及时化解各项问题和困难。改制方案确定后，分批组织各模拟单位召开改制成立大会，要求改制单位全体员工参加，统一改革思想，坚定发展信心。改制成立后关注改制单位经营指标情况，由集团总部各系统配合加强与各模拟公司的沟通交流，解决过程问题，由集团各系统领导参加，召开阶段问题解决会议和改制成果总结会议，全面总结改制过程的教训与风险，成果与经验，为后续公司改制工作奠定基础和制定良好“范本”。
2.2 强化法人治理理念，有效提升企业管理水平
管理公司与模拟法人公司最大的区别在于利益分配机制的不同，管理公司由项目管理转向模拟法人治理，在企业内部拥有法人企业地位、享有法人企业权力、承担法人企业责任，在权利义务上与集团全部独立运营的子公司完全一致[2]。模拟法人企业根据《公司法》规定及公司制度设立股东会、董事会、监事会和经营层，实行董事会领导下的总经理负责制，董事由集团总部和模拟公司高管层组成(3+2)。各模拟法人企业本着“自找市场、自我发展、自我经营、自负盈亏”的理念，按照现代企业制度要求，并在发展过程中逐步建立完善现代企业管理体系，为后续组建注册法人企业奠定基础。
通过实施模拟法人制，城建亚泰集团对所有改制公司根据各公司经营情况进行不同比例控股(占比51%以上)，管理公司班子成员和业务骨干成为模拟公司自然人股东，除股东会、董事会会外，集团总部不参与模拟公司的日常管理。实现了风险共担、利益共享，通过集团持有多成股份的方式打破过去“大锅饭”局面，充分调动了基层经营主体的积极性，相对于独立法人公司降低了经营风险，真正实现由“要我干”到“我要干”的转变。模拟法人企业依托城建亚泰集团的品牌资源，发挥全员营销和股东营销的优势，积极主动对接市场。同时在选人用人、团队建设、考核奖惩、薪酬分配等方面相比原管理公司拥有更大的自主权，经营机制更加灵活。每年定期召开股东会和董事会，根据年度经营情况进行股权投资分红，所有出资股东同股同权，同股同酬[3]。
2.3 完善帮扶机制，提升改制企业管理水平
各模拟法人企业改制后，相继成立相关部门，完善组织机构。但因改制单位初期法人治理和经营管理的基础较弱，资源禀赋不足、管理力量欠缺，管理体系尚未形成，需要总部的发挥引领作用，在人力、物资、管理经验、资金等方面进行资源调配和管理帮扶。
2.4 深化监督管理，规范经营行为
模拟法人改制后企业经营自主性加大，管理风险也随之加大，这对总部的风险防控能力提出更高要求。因此，集团建立了直接与间接兼顾、全面与重点并存的多层监管体系，分别在经营、党纪、工程监督、审计稽查等多方面对改制单位进行风险控制。
3 模拟法人制度实施效果
3.1 实现各项经营指标的大幅提升
首批改制的五家单位，第四工程管理公司产值、收款、利润指标较改制前翻一番;第八工程管理公司实现新签合同额5.4亿元，第一年就完成“十四五”目标;第十工程管理公司新签合同额4亿元，较改制前实现了翻番。市政管道公司新签合同额由改制前的1570万增长到8598万，新中标数量由10项增加至23项。
3.2 实现“要我干”到“我要干”思想转变
改制单位团队主体意识和责任担当意识显著增强，经营团队对企业发展的理念有了进一步理解，“我要干”的意识明显增强，改革目的得到了初步实现。
3.3 实现项目部管理到法人治理的初步转变
管理公司改制后相继完善了组织结构，完成了规划编制、完善了部门职能和职责分工，初步实现由单一项目管理到企业法人治理的初步转变。管理层建立了上下贯通多项目统筹的管理模式，通过人员兼职的方式，管理班子成员实行既做管理又管项目，实现了法人治理与成本管控的有机统一，为下一步优化管理奠定了基础。
3.4 为企业培养了后备管理人才
改制后，产生了一批具有法人治理思维的二级单位管理骨干，无论从战略眼光还是从经营管理意识，相较于未改制企业均有巨大提升，模拟法人制为优秀人才创造了实现价值的舞台，这也符合企业改革的初衷。
4 资本化改革经验总结
4.1 总结改制经验
改制单位成立后，集团需对先改制单位的经验和教训进行总结，对发展目标进行宣贯、沟通，统一新经营班子思想，降低改制单位顾虑，激发改革和发展信心。结合改革实际，总结出以下可推广经验:一是改革要满足以股东利益为核心的股东、董事会中心主义，趋于团队共治共享，“激励”代替“控制”成为新治理导向;二是集团作为法人股东，要在子公司的股权匹配上予以支持，担负起集团控股的职责和义务，其余股份由子公司团队共同匹配;三是及时设立董事会秘书，组织董监高学习《公司法》等法人治理内容，建立规范高效的法人治理体系[4]。
4.2 明确考核指标
落实经营承包责任制，监督制定管理层考核指标，对经营成果进行明确界定，鼓励对超额利润进行分配，提高企业发展的信心和积极性。
4.3 提升改制企业市场拓展能力
改制单位发展程度不一，独立拓展市场的能力存在差异，在改制初期在要加强业务和资源支持，特别是加强对专业公司的扶持，做到“配上马，扶一把”。结合管理公司的实际情况，一企一策帮扶管理公司专题研究确定营销的政策;要从集团的层面确定管理公司的主攻方向和营销目标，要逐步培育管理公司独立面对市场能力，放管结合，根据实际情况进行改制;完善内部资源分配方式，在集团内部组织内部竞标;加强市场资源信息跟踪和分享，制定和分解市场目标，组织管理公司有目的的拓宽区域市场，提高管理公司招投标能力和水平，培养高水平市场营销队伍。
4.4 以查带教，新老结对，提高业务操作能力
集团公司对改制企业的现场组织管理集中纳入管理范畴，不能放手过早，以致于对承担施工项目的过程管理不到位、不及时，导致项目现场管理水平下滑。要在检查过程中进行教学、提问，培养项目管理人员。要引导管理公司建立“老带新”的制度和机制，增强员工相互了解和企业归属感。
4.5 拓宽融资渠道，提升资金管控能力
集团公司财务部引领各改制企业致力于探索灵活多样的融资模式，并加强对各改制单位加强资金计划管理和帮扶，对集团内部资金和资源进行统筹调配，明确各单位资金需求，视资金紧急程度和管理能力决定资金分配，对重要支付节点进行提醒和监督。
4.6 结合自身实际，发展改制单位人才队伍
结合改制单位人才和区域热点，指导改制公司建立符合实际的人才制度和政策，明确晋升方式和考核制度，为基层单位内部推行岗位竞聘提供政策支持，激活管理公司内部人才选拔任用渠道，对新员工要结合市场和行业条件建立适合的人才政策[5]，保证人才队伍稳定，建立有层次的人才队伍，促进改制公司的长远发展。
综上所述，资本化改革是集团公司依据市场发展形势，结合自身企业实际，按照“十四五”发展规划要求，为自己量身定制的改革方案，通过改革发现，真正激发出了各成员企业的“桥头堡”精神，切实提升了其独立发展意识和能力，推动企业实现了健康持续发展，为国有企业和混合所有制企业改革提供了重要的经验借鉴[6]。
利益冲突: 作者声明无利益冲突。
[③] 通讯作者 Corresponding author:王涛，1005753179@qq.com
收稿日期:2024-09-20; 录用日期:2024-09-26; 发表日期:2024-12-28
参考文献(References)
[1] 中国建筑业协会. 2020年建筑业发展统计分析[J]. 2021(2): 49-52.
[2] 彼得·德鲁克(PeterF. Drucker). 德鲁克企业管理经典. 组织设计的逻辑和规范. 2017(15): 121-127.
[3] 徐民伟. 浅谈国有企业股权改革. 2021(1): 01-02.
https://doi.org/10.13511/j.cnki.xkj.2014.12.023
[4] 公司法及司法解释汇编. 公司董事、监事、高级管理人员的资格和义务. 2024(8): 24-25.
[5] 董事会. 新经济呼唤新治理. 2019(6): 31-32.
[6] 成功经理人. 合资企业治理之困. 2023(19): 58-62.
The New Equity Model Provides Sustainable Development Momentum for Modern Enterprises - Taking Beijing Chengjian Yatai Group, a Construction Enterprise,as an Example
(Beijing Urban Construction Yatai Construction Group Co. , Ltd. Beijing 100013, China)
Abstract: Under the impact of marketization trend, in order to cope with the competition, state-owned enterprises have carried out a series of reforms. These reforms have played a positive role in creating an orderly market competition atmosphere and promoting sustainable economic development in China. The capitalization reform, as a new equity reform. model, establishes a simulated corporate system by establishing a management model that shares the benefits of equity and bears the risks of operation, and allocates rights and responsibilities. It guides enterprises to carry out corporate governance according to the principles of corporate governance and thinking, thus effectively stimulating enterprise vitality and improving enterprise governance levels.
Keywords: Capitalization reform, simulate the legal person system, enterprise system
DOI: 10.48014/csdr.20240920001
Citation: WANG Tao. The new equity model provides sustainable development momentum for modern enterprises——— taking Beijing Chengjian Yatai Group, a construction enterprise, as an example[J]. Chinese Sustainable Development Review, 2024, 3(4): 115-119.